分销平台（S）上游连接商品供应方、为小b端店主提供供应链、物流、IT系统、培训、售后等一系列服务，再由店主负责C端商品销售及用户维护。用户通过缴纳会员费/完成任务等方式成为会员，在不介入供应链的情况下，利用社交关系进行分销，实现“自用省钱，分享赚钱”。
会员制社交电商的平台的运营可以分为两大阶段：在前期通常以快速规模化为目标，通过奖励机制及爆款运营，吸引种子会员的加入并快速裂变；
但具有分销意愿和分销能力的人群是有限的，发展到一定阶段之后，店主的拉新裂变能力会逐渐疲劳，进入瓶颈期，店主能从平台获得的收入会从以拉新费为主转向以销售佣金为主。平台需要扩大品类覆盖范围，以优质的供应链与精细化运营来实现业务的持续增长。
较高的佣金比例是激励店主分销热情的核心手段，但高额的分销渠道费用将增加售价降低消费者的购买欲望。如何实现扩展品类、保证会员权益和稳定毛利率三者之间的平衡成为会员制电商平台发展到成熟稳定期时必须面临的挑战。
拥有分销意愿及能力的人群数量是有限的，随着行业的快速发展，会员制社交电商平台对这类人群的渗透达到较高的水平之后，平台裂变的能力将逐渐走向枯竭。
通过提升供应链与中后端服务能力，以更加物美价廉的商品及优质的服务来吸引更多用户消费，将成为会员制社交电商平台的发展重点。
三、万万不可触碰的“私域流量”
对于社交电商企业而言，要重视一个问题，小B的粉丝是属于平台的还是属于小B的？
当然，毫无疑问，这个粉丝属于小B的，一旦平台对粉丝的归属问题有过动摇，那会造成平台小B的集体出走。换言之，平台要做的就是服务好小B。
平台可以为小B提供更多的粉丝流量池，但是小B的粉丝群却不是平台说动就能动。这个资产是小B的，不是平台的。
当然，如果一个平台任由私域流量无限发展，极有可能会影响到平台的体验和商业利益。
比如一个微信号能加满5000个好友，不少企业利用微信的庞大社交网络形成辐射。一个多层金字塔的结构中，如果一个人发展5000个下线，一个企业能控制的私域流量就是惊人的天文数字。
但是，微信会严格控制这种“类传销”的多层分销结构。其做法简单粗暴而有效，无论是否有入会费、拉人头、团队计酬这些特征，只要有分销层级，都不许超过两层，将出问题的可能性限制在最低。
目前来看，平台希望有越来越多的小B产生，如果一个平台只是单个存在极少数的大团队长，那一些政策的制定也必将被掣肘。小B之间也应该有合理的竞争，而不是某天小B成为威胁平台发展的存在。
想要解决此问题，平台就需要有强大的赋能成长体系，让中腰部的用户能够成长起来。这才是一个相对完善的机制。
如果把社交电商平台和小B之间的关系比作一个丛林，那么这个丛林里面既要有领导者，能够听从号令，但也要有一种晋升通道，允许有人去挑战，在竞争中往前发展。当然，在竞争的过程中，小B也会面临别处的诱惑。
平台与小B，最终，谁也离不开谁。
